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2023-11-05
当流程确认，事务和产品都已明确知道自己的权力和职责。
此刻更简单发生的问题是在事务诉求自身，以及事务期望的完成方法。
也便是从方针——计划的推导。
这一过程是由事务确认的，但由于事务工作具有激烈的短期导向性。每月，每季度，每年都有各种指标任务，销售查核，咱们会盯着各种成果数据全力奔跑，就会想尽方法由方针去推计划。
线下他们或许会采纳一些不那么正规的手法，而转到线上，就延伸出一些奇奇怪怪的诉求。
举个比如，除了部分特殊事务，公司要求一切订单都进行线上化，这样客户下单后，公司一致的订单中台能看到一切途径的一切数据。那有一些既不是特殊事务范畴，现阶段又不能线上化的订单，为了获取这部分业绩，事务期望过后导入功用能够放开权限，在公司不知情的情况下“弄虚作假”。
关于这类显着违规的诉求，产品自然应该拒绝，但还有一些在安全线内可是对长时间无益的诉求，产品觉得完成这些需求是资源浪费，只能处理一时的问题，也简单和事务发生争持。
别的还有一些诉求，事务无法证明计划的有效性，推着需求上线的时分十分着急，可是做好了又由于种种原因放置，迫于无奈产品做了，终究证明确实是资源的浪费。
作者做过一个统计，在多家受访的企业中，大约有10%的功用上线后会被当即运用，而20%的功用会在3个月内被运用，还有40%的功用会在1年内被运用，而有30%的功用将会长时间沉寂，不会为企业发生价值。换句话说，内部体系也好，SaaS也好，至少有3成的需求做了都是无效的。
综上，从事务方针到事务计划，事务会由于计划的合理性，有效性和产品发生争辩，主要取决于咱们的导向性问题，事务更会倾向于试错，只需完成方针，什么都能够测验，而产品期望想明白了再去施行。
那怎样处理这个问题呢？用查核。
关于线上化的事务，不应该仅查核事务收入本钱等中心数据的达成，也要查核研制资源的利用率。
已然由事务决议了一定要运用A 计划来完成方针，那最终咱们就要看A计划带来的效果，以及投入的本钱。现实里不乏耗费1个月，几十上百万万的研制费用，1年后回顾，个位数用户，乃至没人运用的比如。
关于产品的查核，适当把事务方针分配下来，让产品去考虑怎样运用技术手法协助事务达成方针，不需要产品像一线事务一样去做具体的事情，但会更积极的利用体系工具去想方法。
好好合作，互相配合或许是一个场面话，但绑定起来的方针能有效让咱们站在一起。
事务思想以“我”为主，以为自己十分熟悉客户，熟悉公司内部，所以就能代表客户，代表内部的各个角色去对体系提出定见。
产品思想以“用户”为主，讲究的是以用户整体的特征去推导，去考虑怎样设计页面契合客户共性。
曾经有产品告诉我，由于一个图标展示和事务吵了好久，由于事务以为这个图标就不能精准表达事务的定义，而产品不改动理由是：客户没有事务那么专业，是分不清图标代表的款式差异的，表达女装，那用连衣裙和短裙都没有关系，况且这个页面停留时间缺乏3秒内，图标的作用是让用户快速差异这个选项和其他选项的差异。
面临事务思想和产品思想的比照，咱们应该怎样处理呢？
一方面沿用第一部分说的分工，已然是界面上的事情，那拍板就该由产品来做。
另一方面是给到具体的标准。
每个人都不或许全知全能，事务也不应该以为自己就懂全部的，反过来尽管产品具有决策权，也能够听一听事务给出的信息。针对界面的争辩，其实能够用一个奇妙的方法处理，也便是各自去搜集依据，来佐证自己的观念，像竞品的计划，用户交互的标准，用户的反应都能够成为依据。
咱们把证明自己的观念一一摆出来，充分评论并取得理解。